Материальные стимулы — это не только бонусы, выраженные в конкретных гривнах, долларов или евро, но также предоставление медицинской страховки, организация питания и внутрифирменного обучения за счет компании. Иначе говоря, это часть корпоративной культуры. Материальная мотивация персонала является не только стимулом работать лучше и больше, это – инвестиция в развитие сотрудников,  планомерное повышение качества их жизни и профессиональных достоинств. Другой вопрос, что нематериальная мотивация неотделима от материальной. Грамотная мотивация – это комплекс материальных и нематериальных факторов.

Сложность стимулирования персонала магазинов заключается в том, что этой группе сотрудников приходится выполнять крайне рутинную работу, которую непросто сделать интересной.

Культуру -  в массы

Грамотная мотивация продавцов и  кассиров позволяет не только поддержать культуру обслуживания клиентов на стабильно высоком уровне, но также оптимизировать текучесть кадров. Здесь ключевым стимулом для персонала становятся хорошие условия работы, уважительное отношение со стороны руководящего звена, внимание к достижениям и заслугам сотрудников – в общем, все то, что называется в умных книгах корпоративной культурой. Для сотрудников крайне важна обстановка в коллективе, причастность к какой-то общей идее, поэтому главной задачей в работе с персоналом становится формирование единых целей, подходов к обслуживанию клиентов и стандартов качества.

Западные сети придают такому фактору нематериальной мотивации, как вопросы корпоративной культуры,   просто решающее значение. Каждый новичок не только обязательно должен ознакомиться с историей компании, ее целями и задачами, но и уметь четко отбарабанить их, если его разбудить среди ночи. Ключевую роль в западной компании часто играет сильный руководитель группы, который направляет и обучает своих подчиненных, и очень важно, чтобы у сотрудников низшего звена установился с ним хороший контакт. Чем более внимателен руководитель к нуждам своих подчиненных, тем комфортнее чувствует себя персонал. Как показывает практика, рядовые работники выказывают высокую степень лояльности к той компании, которая создает для них хорошие условия труда, заботится о них и обеспечивает чувство стабильности. Зачастую 10-15 %  повышение зарплаты у конкурента не заставит этих работников перейти в другой магазин.

Понятно, что нашего сотрудника сложно удержать одной лишь идеей, зачастую глубоко ему чуждой.  (Западное представление о корпоративной культуре нагляднее  всего живописует знаменитый ресторанчик быстрого питания). Отечественная ментальность действительно склоняет сотрудника воспринимать работу как неотъемлемую часть своей личной жизни – на рабочем месте нередко завязываются дружеские и даже любовные узы, и хороший коллектив зачастую становится едва ли не единственным стимулом для работы. Что, правда, не спасает рынок от высокой текучести кадров.

Однако проблема текучести имеет немного другие корни, и связана с повышенной мобильностью торгового персонала несколько опосредованно. Просто текучесть в 30 % характерна для бурно развивающегося рынка и компаний, при этом численность рядового персонала в гипермаркете такова, что 30% в год — это 100-150 сотрудников и более, которых нужно привлечь, обучить и удерживать. Подобные цифры выглядят несколько пугающе, но на самом деле это вполне нормальные показатели -  если учитывать средний размер штата сотрудников гипермаркетов.

Кроме хорошего, дружелюбно настроенного коллектива и стабильности компании, которая заботится о своих сотрудниках, персонал может принять предложение конкурирующей стороны еще по нескольким причинам. Во-первых, на новую работу добираться ближе  (и с этим фактором вы ничего не сможете поделать). Во-вторых, конкурент может посулить вашему сотруднику меньшие объемы работ. Одно дело — обслуживать десятки людей в небольшом магазине, и совсем другое — сотни в гипермаркете. Поскольку формат гипермаркетов чаще всего встречается у западных компаний, именно иностранные работодатели сталкиваются с дополнительной проблемой и привлечению продавцов и кассиров. Основным стимулирующим фактором здесь начинает выступать известность этих фирм на рынке, их стабильность и надежность. (Однако при этом здесь предъявляют и более высокие требования к уровню обслуживания клиентов, которым соответствуют далеко не все специалисты начального уровня.)

Также крайне важны социальные гарантии, которые получает человек, работающий здесь, связанные с прозрачностью этих компаний и с весомым количеством дополнительных льгот, которые они предлагают своим сотрудникам. И вот здесь-то на корпоративную сцену выходит фактор материальной мотивации, поэтому компания, заинтересованная в привлечении квалифицированных сотрудников, должна отталкиваться не только от конкурентоспособной заработной платы, но также от обычного в таких случаях набора льгот -  медицинской страховки, оплаты питания, пособия на пользование общественным транспортом.

Подводные камни материальной мотивации

Итак, продавцу удобно добираться на работу, коллективом он доволен, трудится в компании с мировым именем и так далее.  Если он еще и выполняет на должном уровне  стандарты обслуживания, он должен получать вполне определенную отдачу от своей работы, выраженную в конкретных дензнаках.  При этом желательно, чтобы подобная система поощрения строилась именно по принципу «сложения» (премии, надбавки), а не по принципу «вычитания» (штрафы). Как правило, планы устанавливаются не индивидуальные, а групповые, что позволяет ориентировать людей на выполнение общих задач и целей и (опять же) создать благоприятный командный дух в коллективе. При этом не надо думать, что материальная мотивация – это просто.

Во-первых, материальная мотивация несет широкие возможности для предвзятого отношения руководства при сравнении результатов сотрудников, что наделяет мотивация обратно пропорциональным смыслом. Кроме того, непросто определить оптимальные размеры вознаграждения. Слишком малые размеры материального вознаграждения по сравнению с затрачиваемыми усилиями никак не мотивируют торговый персонал, слишком большие – как-то не склоняют работать быстрее и эффективней. Поэтому отталкиваться нужно, в первую очередь, от целей, которых мы можем выделить целых три.

Подробнее читайте в журнале "Торговое Дело" №5/2006, www.torgovoedelo.com

По вопросам преобретения журнала обращайтесь по тел.: +38 044 275 14 37, +38 067 630 36 20