Многие компании, работающие в сфере услуг, создаются по типу заводов — это и тормозит их развитие. Разница в том, что в производстве нужно думать о клиенте, а в сервисе — о сотрудниках. Потому что сотрудник — это часть услуги.

Kellogg School of Management (Northwestern University, США) разработала систему управления качеством сервисных компаний. Впервые систему процессов привязали к результату, что позволяет лучше управлять предприятием, работающим в сфере услуг, эффективнее внедрять инновации. Новая система базируется на исследовании двухсот крупнейших сервисных американских и европейских компаний. Корреспондент «Эксперта» встретилась с преподавателем кафедры экономики управления и принятия решений Kellogg School of Management (Northwestern University), профессором Раджешем Тьягой, приглашенным Киево-Могилянской бизнес-школой, чтобы поговорить о том, как внедрять инновации в сервисе, чтобы не сломать основные налаженные процессы.

— С какими трудностями чаще всего сталкиваются руководители сервисных компаний?

— Они пытаются управлять сферой услуг с помощью инструментов, предназначенных для производства. Поэтому их компании буксуют. Разница в том, что в производстве мы должны думать о клиенте, а в сервисе — о сотрудниках. Потому что сотрудник — это часть услуги, которую получает клиент. И чтобы продать услугу, работник должен быть счастливым. Наше исследование показывает, что при одинаковом уровне сервиса у счастливых сотрудников более удовлетворенные клиенты.

Чтобы в сервисе избежать продуктового взгляда, важно уметь взаимодействовать с людьми и управлять работниками, которые не являются прямыми подчиненными. Сейчас на Западе организации матричные, плоские. Человеку приходится работать с коллегами, которые не являются его подчиненными, формальных полномочий над ними нет, но с ними важно взаимодействовать и вовлекать их в процесс.

Кроме того, руководители компаний не знают, как внедрять инновации в сервисе, чтобы не сломать основные налаженные процессы. Они не знают, как сделать процесс внедрения инноваций если не безболезненным, то хотя бы структурированным.

Многие руководители не знают, как управлять отдаленными командами, потому что инновации внедряются, только если к человеку можно подойти. Если он находится на расстоянии километра, это равноценно тому, что он находится на другом конце земного шара.

 Инна Шинкаренко, Еxpert