Бывший советский инженер Олег Хусаенов начинал свой бизнес с мытья окон. Но разбогател он, продавая автомобили. Олег Хусаенов родился в семье геологов в Северном Казахстане. После окончания Московского института инженеров гражданской авиации он попал на работу в Минск. Там впервые занялся предпринимательством. Сейчас возглавляемый Хусаеновым холдинг «Атлант-М» работает в Украине, России и Беларуси....

– Мы помыли окна на минском пивзаводе «Крыница», за что получили 3 тыс. советских рублей. Мы работали инженерами на Минском заводе холодильников, получали зарплату 200 рублей, а подрабатывали мытьем окон.

В поисках заработка в начале 1990-х годов Хусаенов пробовал открывать киоск в Москве. Но, по признанию бизнесмена, особых денег это не принесло. «В те бандитские годы от ларька было больше головной боли, чем прибыли», — говорит он. А в 1991 году Хусаенов с товарищами стал продавать автомобили. «Вначале продавали что могли и как могли», — вспоминает он.

– В постсоветские времена эта ниша была еще не занята. Бизнес я начинал вместе с Сергеем Савицким, ныне региональным управляющим холдинга «Атлант-М» в Украине. Стартовый капитал собирали по крупицам. Савицкий продал свою машину, я — телевизор и видеомагнитофон. К этому прибавили личные сбережения. Стали торговать всем, что на колесах. Идея была проста: в Беларуси продаем автомобили российского производства (ВАЗ), в Москве — белорусского, в основном это были МАЗы.

Первые две машины мы купили в Москве по 200 тыс. руб., а продали в Минске по 400 тыс. руб. Потом приобрели еще четыре, из которых две успели продать, а остальные — нет: изменилась ситуация на рынке. Мы не хотели торговать в убыток и напряженно искали выход из положения.

– Нам оставалось 2 пути: искать людей, которые работают с ВАЗом, или самим ехать в Тольятти (где расположен этот автозавод. — «ДЕЛО») и налаживать отношения напрямую. Мы использовали оба варианта.

На автомобили, предназначенные для экспорта, завод ставил специальную цену. Например, «Жигули» 7-й модели на внутреннем рынке стоили 5 тыс. руб., а компаниям-экспортерам отпускались по 2,5 тыс. руб. Чтобы приобретать машины по этой цене, нужно было установить контакт с производителем или фирмами, занимающимися реализацией экспортных автомобилей. Имея доступ к этим организациям, покупатель включается в реэкспортную схему.

– Например, человек приезжает в украинский порт Рени и ожидает партию автомобилей из Тольятти, которая должна быть переправлена покупателю — некой болгарской компании. По прибытии груза болгарский импортер отказывается от товара. Поскольку автомобили уже пересекли российскую границу, остается перегрузить их и везти на склад. Это очень выгодная схема: даже перекупая товар в итальянском порту, можно было получать неплохую выгоду, поскольку при вывозе за границу и ввозе обратно машины не облагались НДС. Кстати, в свое время Борис Березовский сделал на этом первый капитал.

В то время, по словам Хусаенова, реэкспортом занимался не только ВАЗ. Менеджеры разного уровня открывали свои фирмы рядом с заводом. Их люди сидели в квартирах с железными дверями и работали через офшоры. «Если вы научились продавать десять машин, наверняка сможете продать и 100, — убежден Хусаенов. — Препятствием может стать только дефицит оборотного капитала. Но для его восполнения существуют банки».

– Главное — мы научились извлекать выгоду из таких неудач. Даже если вы понесли убытки — это не трагедия, а плата за обучение. Кстати, это знание помогло нам во время дефолта 1998 года. За два дня до «черного» вторника мы завезли партию Volkswagen в Москву. Когда все обрушилось, у нас на счету зависли огромные деньги (банки приостановили расчетные операции). Нам удалось вытащить деньги из банка простым способом — поскольку растаможка импортных товаров оплачивалась в первую очередь, мы пустили средства на оформление автомобилей. При этом ничего не потеряли.

К тому же, когда никто ничего не делал, мы начали строить. Желая подписать с нами контракт, подрядчики выстраивались в очередь. В результате сооружение автоцентра обошлось нам вдвое дешевле, чем это стоило бы в начале 1998 года.

– Мы пережили непростое время выяснения отношений. Вокруг было немало примеров, когда совладельцы компаний неприличным образом избавлялись от компаньонов. В какой-то момент у нас тоже стали возникать конфликты. Сэм Уолтер, создатель торговой сети Wal-Mart, в своей книге писал, что самым трудным было отучить жену брать без оплаты вещи в их супермаркетах. Подобный этап мы тоже прошли. В итоге собрались и сказали себе: мы — наемные сотрудники этой компании, получаем деньги не за то, что ее создали, а за то, что делаем бизнес. Если кто-то из нас хочет взять автомобиль или запчасть на складе, обязательно должен заплатить ту цену, по которой компания их продает.

– Нет.

– Да.

– Детей. Их теперь у меня пятеро!

По мнению Хусаенова, самое полезное, что может сделать руководитель, — это принимать пригодных для работы людей. «Я уверен, что члены моей команды талантливее меня. Все, что мне остается сделать, — помочь им раскрыть свой талант и повысить их стоимость в этом мире», — говорит он.

– Есть те, с кем я учился в школе, но их немного и они не занимают ключевые позиции. Безусловно, поначалу значимой была моя степень доверия к этим людям. Потом, конечно, все определяли профессиональные навыки. По этой причине уже 5-6 человек, с которыми учился, уволил.

– Конечно. Везде, где я работал, ко мне дружески относились. Но я всегда исповедовал принцип: не терять контроля над ситуацией.

– Априори доверяю всем, с кем работаю. Но у меня есть правило: «Меня можно обмануть один раз». После этого с таким человеком никогда не работаю.

– Я по натуре человек, который смотрит вперед. Если что-то произошло, что меня не устраивает, я говорю: «О'кей! С этим надо просто разобраться и идти дальше». Поэтому никогда не задумывался, а что было бы, если бы я, к примеру, после распределения попал не в Минск, а в Киев или остался в Москве? Так вопрос я не ставлю.

Моя профессия — менеджер, я должен профессионально решать проблемы. Это значит, что каждый раз я обдумываю нештатную ситуацию. Как только я проблему решил, я о ней забыл. Потому что на горизонте следующая.

– Я его еще не принял. Хожу беременный этой мыслью. Но это личное, не по работе.

Хусаенов — не тот человек, который с утра уже на работе. Его рабочий день начинается со спорта. «В шесть часов встаю, играю в теннис или на велосипед сажусь. Или, если есть настроение, бегу, или на лодке катаюсь», — рассказывает он. Ежегодно проходит строгую диспансеризацию в военном госпитале. «Врачи говорят, что надо делать и как», — объясняет бизнесмен.

– Лучшее средство снять стресс — планирование в простейшем ежедневнике и спорт. Я регулярно играю в большой теннис, футбол, волейбол. Рыбачу и хожу на охоту.

Отдыхаю 4 раза в год. По неделе посвящаю горным лыжам с друзьями, отцом и сыновьями; рыбалке с друзьями на необитаемом острове на Каме; отдыху на море с детьми; экзотическому туру. Последний раз был в Индии. Всех своих сотрудников также заставляю регулярно отдыхать.

– Сейчас это не модно говорить, но я не верю в Бога. Оценивая религию, не могу сказать, какую пользу она приносит или, скажем, вред. По большому счету, от любого учения есть и польза, и вред.

Олег Хусаенов

Член совета директоров, генеральный директор международного автомобильного холдинга «Атлант-М».

Родился 4 декабря 1964 года в Кустанае (Казахстан).

1988 год — окончил Московский институт инженеров гражданской авиации.

1988-1990 годы — специалист на Минском заводе холодильников.

1990-1991 ггоды — директор Молодежного производственного центра «Атлант».

с 1991 года — гендиректор Международного автомобильного холдинга «Атлант-М».

Кавалер Ордена Дружбы народов.

Женат, имеет пятерых детей.

«Атлант-М»

Международный автомобильный холдинг создан в 1991 году Сфера деятельности: продажа автомобилей 22 марок, запасных частей, гарантийное и сервисное обслуживание.

Структура: 31 коммерческое отделение, подчиненное корпоративному управлению в Украине, России и Беларуси.

Анна Денисенко

«ДЕЛО»